«Любой коммуникативный акт — это PR, включая молчание»: интервью с Василием Мельниковым, PR-директором Ситидрайва

В Ситидрайве я работаю три месяца, так что пока смотрю на компанию свежим взглядом. До меня направление возглавляла Юлия Варламова, под её началом здесь формировалась PR-функция.

До Ситидрайва я пять месяцев проработал в Lixiang, которая тогда выходила на российский рынок. Интересно было поучаствовать в формировании процессов PR для российского рынка в связке с коллегами из Китая. Трудности культурного перевода пройдены на практике.

До этого у меня два года было своё агентство: мы развивали его с партнёром, работали с автомобилями, хай-теком, тяжёлой техникой, финансовыми услугами, приложениями. Нарастил оборотку агентства, настроили основные процессы, но разошлись с партнёром по видению дальнейшего развития.. До этого — 11 лет в BMW Group Россия, где с 2013 по 2022 год я возглавлял корпоративные коммуникации. А до 2011 года работал в агентствах и японской JVC.

В PR я пришёл в 2007 году. Меня привлекала возможность строить связи между компанией и обществом и работать с процессами массовых коммуникаций. PR помогает широкой аудитории лучше понять, зачем компания существует на рынке. И в обратную сторону — помогает компании лучше понимать, чего хочет клиент. И это не только связь через журналистов, хотя почему-то до сих пор многие пиар сужают до этого аспекта. По мне границ в коммуникациях по сути нет, любой коммуникативный акт можно отнести к PR, включая молчание.
А если про вопрос про общение с журналистами, то пиарщики разговаривают с журналистами напрямую, а не через рассылку пресс-релизов. Серьезное издание не пишет о том, что уже известно всем: ему нужна эксклюзивная информация. Поэтому ты идёшь к журналисту не с релизом, а с новостью — зачастую в личные сообщения. Или отдаёшь релиз заранее, как эксклюзив. Сейчас многое поменялось: редакции, каналы и блогеры всё чаще видят в любой новости компании рекламу — спасибо закону о рекламе. Хотя суть остается неизменной, всем нужен контент, и его мы помогаем создавать.

PR-канал у нас находится на переднем крае взаимодействия с публичным полем. Для нашей компании особенно близки темы безопасности и доступности. Мы, как PR функция, включены практически во все ключевые процессы взаимодействия с клиентами. С другой стороны, мы погружены и в принятие бизнес-решений. Допустим, нам важно понимать, как в условиях кризиса меняется социальное поведение человека в автомобильной сфере. Например, во время недавнего топливного кризиса. Или настроить эмоциональную связь с брендом в целом.

PR выделили в функцию, которая подчинялась только председателю совета директоров в головном офисе, и задачи были стратегические по налаживанию отношений с обществом. Когда-то функция была под маркетингом, и зачастую PR использовался однобоко, как инструмент продаж. Каждый ответ проходил через фильтр «насколько наш ответ или выход в публичном поле поможет достичь плана продаж в этом месяце, или слить сток зависших автомобилей». Такой подход не помогает развивать долгосрочные отношения с обществом, сужает поле для дискуссии. Провокационно, но мне ближе принцип, что продажи — это побочный продукт грамотной бизнес-стратегии, в основе которой коммуникация. Как у многих великих компаний — сначала идея, как поменять мир, затем уже продукт и решение.

На локальном уровне, в том числе в России, мы тоже были независимой структурой с подчинением в головной офис и значительной свободой действий, хотя и большой ответственностью.  PR-отдел был считай министерством иностранных дел. Мы взаимодействуем с клиентами, журналистами, общественными институтами, властью. Деятельность многогранная и, главное, очень волатильная. И с этим надо уметь работать.

По нашим данным, у 90% пользователей каршеринга есть свой автомобиль. И когда начинается топливный кризис, спрос на каршеринг резко растёт: на своей машине тебе придётся три часа стоять на заправке, а каршеринг стоит рядом — сел и поехал. И в этом важная социальная роль каршеринга в целом.

Соответственно, на нашу сеть ложится огромная нагрузка, которую коллеги смогли переварить, так как в фокусе был клиент: сотни тысяч людей, которым необходим автомобиль для решения жизненных задач. Поддерживали парк в заправленном состоянии, за что спасибо и клиентам, которые помогали заправлять, в том числе за баллы. Меняли тарифы, чтобы автомобили не уезжали слишком далеко. Много выходило коммуникации, которая объясняла ситуацию в конкретном городе и изменение тарифов, как в сторону повышения, так и снижения.

В вопросах тарифов мы тестируем очень много гипотез. Например, есть такая модель поведения: человек куда-то приехал, оставил машину на час или более, и потом поехал обратно. В стандартном подходе ты платишь за минуты, и вот этот перевод стоимости машины в минуты создает дискомфорт, ты начинаешь торопиться, или как минимум думать, следующая минута тут мне будет стоить … рублей. Поэтому есть тарифы, при которых минуты не идут: ты фиксируешь время, а платишь за километры.

Условно, приехал на тренировку, часа полтора потренировался, потом поехал обратно, а на всё про всё — 3 часа и 10 км. Или родитель привёз ребёнка на секцию, подождал и едет обратно. Под такие модели поведения клиента и использования автомобиля мы подстраиваем продукт и коммуникацию.

Мы перевозим сотни тысяч человек, но это сравнительно небольшая цифра в сравнении с количеством поездок на личном транспорте. В автомобильном инфополе каршеринг занимает около 5–7% упоминаний, то есть у каршеринга есть своя ниша. При этом у каждой компании свои сильные стороны в коммуникации. У нас, например, много эмоциональных проектов, в которых клиент может почувствовать характер бренда.

Тем не менее каршеринг — недостаточно большой бизнес, чтобы ему активно помогали во всех городах. В Петербурге, например, у города пока нет отдельной политики поддержки каршеринга. Мы предоставляем бесплатную парковку в городе за свой счет. В этом есть и бизнес-функция, и коммуникационная: ребята, почувствуйте, как это удобно. И это в том числе наш месседж властям: мы освобождаем парковочные места. Возьмём одно парковочное место. Мы посчитали: если ездить на своей машине на работу в центр Петербурга и парковаться там 40 часов в неделю по максимальному тарифу, только парковка обойдётся больше чем в 60 000 рублей в месяц. Ничего себе деньги! А в нашем каршеринге парковка может быть бесплатной.

Кроме того, в Краснодаре у нас около 400 машин, и мы посчитали: на одной полной заправке они перевозят около 10 000 человек за неделю. Пользователь каршеринга — это владелец автомобиля. Он выбирает: поехать на своей машине и занять парковочное место или поехать на каршеринге. За это время на одной машине каршеринга проедут пять, шесть, семь человек, а парковки будут освобождаться. Парковок мало, парковки стоят дорого, бензин бывает труднодоступен и каршеринг реально снимает эту проблему.

Чтобы росла роль каршеринга, необходим консенсус между властью, топливными компаниями, каршерингом. Чтобы постепенно все подумали: «А может, мы действительно с помощью этого инструмента, этого бизнеса будем решать социальную задачу?» Сейчас такого консенсуса нет.

Мы продвигаем удобство шеринга автомобилей, но нам, естественно, говорят: «Ребята, всё понятно, вы просто хотите заработать». Да, мы хотим заработать. Но мы — социальная функция, которая должна уметь зарабатывать деньги, чтобы решать качественно задачу создания более удобного перемещения по городу, компенсируя существующие ограничения. Когда меньше машин выезжает, то меньше пробок, свободнее парковочные места и заправки.

Считаю, что нам надо объединяться в коммуникациях. Пока мы боремся друг с другом за долю маленького пирога. Мы должны бороться за общий пирог. За то, чтобы он становился больше.

Нам нужно быть яркими и понятными для широкого круга потенциальных пользователей.  60 автомобильных брендов вкладываются в одну и ту же повестку: «Смотри, можно купить новую классную тачку». Эта коммуникация намного сильнее, чем «Смотри, можно прокатиться на каршеринге».

Про автомобили и цены, выходы новых продуктов и опций пишут бесплатно, очень большое поле каналов. В каршеринге, если приходишь в канал или прессу и говоришь: «Ребята, у нас появился новый тариф, который может помочь десяти миллионам людей решить задачу мобильности», — тебе ответят: «Это реклама. Получай ERID, оплачивай, тогда дальше поговорим».

Закон о рекламе серьёзно изменил правила игры. Раньше мы говорили об отношениях, ощущениях, о том, что является новостью. Теперь почти любое упоминание продукта редакции трактуют как рекламу. Сделало ли это рынок честнее — вопрос открытый.

Да-да. По сути, ничего не поменялось, только появился ERID. Это классика жанра. В Австралии детям до 16 лет запретили соцсети — а по данным местного регулятора, больше 80% подростков ими по-прежнему пользуются: указывают взрослый возраст или просто уходят на площадки, которые под запрет не попали. Здесь примерно то же самое: регулирование не убирает поведение, а перенаправляет его.

Почему-то на это мало обращают внимание, но закон о рекламе и ERID — это во многом про прозрачность денег. Они показывают всю цепочку — от рекламодателя до площадки. С 2025 года без маркировки расходы на интернет-рекламу нельзя учесть при расчёте налога на прибыль, а по данным реестра считается ещё и отдельный сбор. Правильный ли это подход — рассудит история.

К тому же непонятно, где искать аудиторию, даже выходя с маркированной рекламой. Легальное поле для проведения рекламных кампаний серьезно сократилось, и многие качественные площадки и инструменты перестали быть доступны бизнесу.

В BMW мы одними из первых начали работать с блогерами, когда это ещё было непопулярно, в 2015 году. Тогда давать машину блогеру считалось чуть ли не неприличным: мол, наша аудитория читает газеты. Мы рискнули — и оказались правы.

Я видел две волны и прошёл через обе. Сначала появились digital-издания, и им в начале не доверяли. Хотя цифра вроде бы дала уверенность: наконец-то я узнаю, сколько нас читают. Но оказалось, что цифру обмануть ещё легче, чем тираж.

Потом появились блогеры. В BMW за блогеров отвечали только пиарщики. И я не знаю, как может быть по-другому, потому что к блогерам надо относиться как к самой сути коммуникации. Человек живёт за счёт того, насколько интересный контент он создаёт.

Сейчас на рынке, конечно, много чисто рекламных каналов. Хотя раньше журнал Vogue гордился тем, что каждая статья в нём рекламная. По мне, должен быть баланс интересов — между интересом читателя и интересом рекламодателя.

Если осмыслять мир коммуникаций и маркетинга, кажется, что с каждой новой технологией должно становиться лучше и легче. А по факту становится в разы сложнее. Чем больше ты стараешься упорядочить жизнь, тем больше вносишь в неё сумбура, потому что кто-то другой начинает упорядочивать её в другую сторону.

Здесь примерно то же самое. Раньше у тебя был понятный инструментарий: печать, тв, радио и всё. Потом появляются блогеры, онлайн-медиа, куча инструментов, реклама внутри маркетплейсов и так далее. А деньги те же. И количество сотрудников внутри компании не поменялось, поэтому на каждого приходится более серьезная нагрузка.

Мы думаем, что, увидев очередную цифру, поймём о реальности что-то большее, но нет. Она становится только более комплексной и сложной. Мы начинаем влиять на каждый отдельный элемент, и предсказать что-либо становится практически невозможно.

PR, который я вижу, остался на уровне: «„Коммерсантъ“ сказал, „Ведомости“ написали…».

Это, безусловно, важно. Но пласт сообществ, в которых обсуждают продукт или тему, сейчас бесконечно множится. И каналов, через которые можно достичь аудиторию под разным углом уйма.

Мне сложно сравнивать российские и китайские компании, а вот немецкие и китайские — легче. В BMW я подчинялся в головной офис в Германии и генеральные директора в России тоже были немцами, хотя это скорее доттед лайн (функциональное подчинение).

Это очень разные культуры. Это ни хорошо, ни плохо. Мне кажется, скорость и количество экспериментов у китайских коллег в разы выше. Нет такого, чтобы сначала подумать над стратегией: они пробуют здесь и сейчас. Отменяют принятые вчера решения, применяют новые. И вот этот бесконечный перебор решений — он на масштабе страны дает мощный результат. У немцев — все более спланировано. В текущем дисрапшене (турбулентности) и хаосе это не сильно помогает, судя по всем последним новостям.

Китайцы очень много пишут отчётов. Глубоко включены в микроменеджмент на любых уровнях: тебя могут проверять, как ты потратил 5 000 рублей. И спрашивать за эти 5 000 рублей будет, условно, человек, который отвечает за финансы на глобальном уровне. А ты должен написать три отчёта по этим 5 000 рублей. Этот микроменеджмент — наверное, из-за ответственности или из-за культуры. В такой культуре непривычно, так как мы же понимаем, что цена ошибки в 5 000 рублей не стоит затраченных усилий.

Но, глядя из России, мы просто не понимаем, насколько огромен китайский рынок. Даже в автомобилях это очень заметно. Мы продаём в России около 1,3 миллиона новых легковых машин в год, на пике продавали почти три миллиона. А в Китае — больше 24 миллионов. Это почти в двадцать раз больше! Когда рынок такого масштаба, его внутреннюю логику и принципы успеха со стороны трудно представить.

Сейчас происходит революция, на которую все возлагают надежды. И мир станет ещё более бесконечно сложным. Это водораздел. Но в каком плане?

У крупных компаний есть преимущество в данных и мощностях. Они смогут не только получать больше данных, но и анализировать их, собирать мониторинги, получать подсказки.

У них будет хорошая, слаженная ИИ-структура в области коммуникаций, которая с высокой достоверностью понимает, что происходит во внешнем мире, и умеет показывать данные в нескольких проекциях.

Крупные компании собирают огромное количество данных про аудиторию, некоторые запускают свои платежные сервисы только для того, чтобы знать еще больше. Так как траты говорят о человеке больше, чем, допустим, его поисковые запросы. И вот чем больше надежных данных есть у компании, тем потенциально она лучше может создавать продукты. ИИ инструменты будут с высокой скоростью анализировать и выдавать выводы или срезы по аудиториям, по эффективности работы бизнес-процессов, и так далее. Для пиарщика — это возможность в реальном времени следить за сотнями тематик, где присутствует целевая аудитория. Быстрее узнавать факты о компании, новых разработках. Управлять процессами.

Конечно, используем. Конкретные модели не раскрываем, это внутренняя кухня.

Практически во всех процессах: в продукте, аналитике, поддержке, работе с контентом.

За три месяца каждый человек, с которым я сталкивался, — это, во-первых, сильный профессионал, во-вторых, человек с горящими глазами. И когда говоришь с такими людьми, понимаешь, что они стоят на пике прогресса. Если появляется новый инструмент, они его используют.

Мы постоянно экспериментируем с ИИ и на уровне продуктов, и на уровне процессов. Это современная цифровая компания, которая очень быстро меняется: ты можешь утром поменять то, что к вечеру бесперебойно заработает в определённом регионе, потому что там изменилась ситуация.

Например, мы видим, что в каком-то месте не хватает автомобилей, — и можем настроить тарифы так, чтобы машины там появились. Можем запустить в тест пять-шесть гипотез на следующую неделю. Это невероятная скорость. И, конечно, очень классно находиться в среде людей, заряженных на свершения.

Универсального ответа не будет. Во-первых, смотри на ту цифру, на ту метрику, которая, как ты понимаешь, отражает реальность. Твою реальность. И на которую ты можешь повлиять или от которой как-то зависишь. Это самое важное. Потому что зачастую метрики в коммуникациях висят в воздухе.

Их приняли когда-то, а суть давным-давно поменялась. И честный коммуникатор, пиарщик, на которого не давит корпоративная необходимость защитить свою функцию — мол, я принёс столько-то просмотров, — захочет посмотреть на реальность.

Приведу пример. В системе мониторинга есть охваты. И условно есть большой ресурс, например Пикабу — интересный, со смешными вещами. Допустим, Пикабу присвоен охват 2–3 миллиона в системе мониторинга. Хотя на Пикабу каждый может написать, даже в блог, который никто не читает, и ты всё равно появишься в мониторинге, и тебе присвоят «крутой» охват. Заведи пять блогов — и назавтра отчёт покажет десятимиллионные охваты. Только к реальности это не имеет отношения.

Поэтому KPI часто реальная боль, потому что приходится натягивать цель на KPI. В моём выступлении была более провокационная фраза: «не умеешь мерить — не меряй». Я имею в виду: лучше не мерить, чем опираться на заведомо искаженный показатель, как те охваты с Пикабу. Есть закон Гудхарта: когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой. Природа индикатора — показывать реальность.

Чем меньше мы перегружены цифрами и чем правдоподобнее можем измерить, тем круче. Я смотрю очень много разных метрик по разным направлениям и выстраиваю их так, чтобы видеть реальность.

В целом границ нет в коммуникативной работе, есть инструментарий, который разнесли по функционалу, хотя и инструменты безграничны. Путаница происходит в трактовке терминов — маркетинг путают с рекламой. Маркетинг же не только за коммуникации отвечает, а еще и за каналы продаж, и за ценообразование, и продукт и т.д. Он скорее появлялся, в попытке найти универсальный способ объединить мир коммуникаций, мир продукта и продаж в единую стройную систему. Пиар был про систематизацию подходов к тому, как выводить продукт или услугу в публичное поле, от определения уникального торгового предложения до создания поводов. Реклама была про полный контроль над тем, как сообщение о бренде выходит в публичное поле. По сравнению с пиаром рекламный инструментарий дает большее ощущение контроля, но по-прежнему так же непредсказуем в эффектах. Пиар действует в менее контролируемых условиях.

На пиаре в том числе функция — как сделать работу с компанией удобной для журналистов, блогеров и других создателей контента.

В маркетинге около 20 человек. А у меня в команде нас трое — так было и до меня: я, Анастасия и Полина. Сильные профессионалы, которые работают с невероятной скоростью.

Мне кажется, это сильно зависит от принципов, которые исповедует тот или иной руководитель, и надёжного решения, как лучше, нет. Иногда внутренняя кухня действительно перегружена процессами, тогда креатив и исполнение находятся снаружи, а ты занимаешься управлением процессами. И это работает во многих компаниях. По мне лучше, когда внутренний сотрудник способен решать максимум коммуникационных задач — экспериментировать с инструментами, держать прямую связь с создателями контента, принимать быстрые решения. Рутинные и базовые процессы можно аутсорсить, ибо это дешевле, так как в них уже нет высокой добавленной стоимости. Административная нагрузка должна сниматься профильными экспертами в своей области — юридические, финансовые и бухгалтерские процессы в руках соответствующих специалистов. Баланс должен определяться на уровне компании: нужна гибкость и прорывы, тогда соответствующих людей ставят на коммуникационные задачи, которые не так хороши в следовании строгим правилам, они их создают. В стадии стабилизации — наоборот, пиарщики и маркетологи обеспечивают исполнение правил, избегая рисков поиска новых подходов.

Честно — редко. Хотя я выступать и люблю, но больше фокусируюсь на самой работе, пользе для бизнеса, коллег, партнёров, журналистов, блогеров и так далее. Не фанат кейсов и их продвижения, сделали проект, выводы, научились чему-то новому, получили опыт, погнали дальше. Задача сделать мир более удобным и понятным для окружающих.

И в целом, конечно, поддержать дискуссию интересно, почесать свое эго, но, честно, лучше почитайте Пелевина, или кого-то из классиков, пользы для понимания этого мира будет намного больше. Это в любой работе важно, а в пиаре тем более.